タイトル：99％の社長が知らない 会社の数字の使い方
著者：株式会社武蔵野代表取締役社長 小山昇
著者略歴
1948年山梨県生まれ。東京経済大学卒。1976年日本サービスマーチャンダイザー(現・武蔵野)に入社、1989年より現職。「落ちこぼれ集団」を毎年増収増益の優良企業に育てる。2000年、2010年日本経営品質賞受賞。2001年から同社の経営のしくみを紹介する「経営サポート事業」を展開。主な著書に『人材戦略がすべてを解決する』『経営計画は1冊の手帳にまとめなさい』(いずれもKADOKAWA)などがある。
ファシリテーターの感想・おすすめのポイント
コロナ禍でも武蔵野が「減益」にならず経常利益が＋で新規事業も実行できたのは、すべて数字にもとづく「データ経営」をし「数字」と「事実」で意思決定をしているからです。
99％の社長が知らない、会社の数字の使い方。
本書を読めば、1％の社長の仲間入りができ何があっても潰れない会社に変わることができます。
「直感」に頼らず、会社のすべてを数値化して正しい意思決定をする最先端のデータドリブン経営で儲かる会社に変わる！
データドリブンの世界では異なるデータがひとつにつながる/「成績の良い人ほど残業が少ない」理由/データポータルを導入すると社員が変わりはじめる/経営は「率」ではな「額」で評価/「一度売ったらおしまい」のビジネスは儲からない/総資産を圧縮して現金を増やすのが健全/売上は増やすが、売掛金と在庫は増やさない/借金は会社を潰さないための保険/「数字による対策」なしに業績を伸ばすことは不可能 など
巻頭企画
【武蔵野流】データドリブン経営の極意！
はじめに
〜正しく数字を使えば会社は潰れない〜
■1989年以来、初の減収！このとき小山昇はどうしたか
■コロナ禍でも武蔵野が「びくともしなかった」理由
■「会社の現状」と「会社の行く先」を数字で理解する
＜序章＞
99％の社長は、会社の「数字」を見ていない
社長とは、「数字が服を着て歩いている人」
経営もギャンブルも、「数字」に強い人が勝つ
「時代の変化」「数字」「人間心理」にもとづいた経営をする
＜第１章＞
データポータルで「数字」を活用し、「データ経営」を行う
社長の「直感」に頼らず、「データ」をもとに経営を行う
データドリブンの世界では、異なるデータがひとつにつながる
なぜラスベガスに行くと、武蔵野の社員は成長するのか？
「成績の良い人ほど残業が少ない」理由がデータ分析で判明
購入費と通信費を負担してまで、ITツールを導入する価値はあるか？
データポータルを使うと、社員は「面倒だ」と思いながらも頑張る
新しいシステムが定着しないのは、使わせる側に「巧みさ」がないから
データポータルを導入すると、社員が変わりはじめる
＜第２章＞
現場で起きていることを「数字」で知る
時系列で「数字」を見ると、いち早く会社の以上に気づける
経営は「率」ではなく、「額」で評価する
労働分配率は、生産性（粗利益額）とセットで考える
「一度売ったらおしまい」のビジネスは儲からない
個人面談を行うと、社員は数字を意識しはじめる
数字が理解できないのは、「他人事」だと思っているから
過去の自分の数字を越えないと高評価は得られない
頑張った社員と頑張らなかった社員の差をつけるのが正しい
会社の業績と社員の収入を連動させる
社員教育費をかけるほど利益が出て費用は全額「経費」になる
＜第３章＞
お金の流れを「数字」でつかむ
売上が上がっていても経営が苦しいのは「B／S」を見ていないから
勘定科目の取り方を変えると、財務体質が強くなり格付けが変わる
会社の土地は、社長の個人会社に売却したほうが得をする
総資産を圧縮して現金を増やすのが健全な経営のスタイル
売上は増やすが、売掛金と在庫は増やさない
借金（銀行融資）は、会社を潰さないための保険である
商品価格は、「お客様の声」をもとに決定する
＜第４章＞
「数字」を経営計画書に落とし込む
「数字による対策」なしに、業績を伸ばすことは不可能
経営計画書をつくって、利益目標を数字に示す
利益目標を立てるときは、経常利益が最初。売上は最後
どうして武蔵野は、増収増益を続けられるのか？
損益分岐点を上回ることが新規事業の成功の条件
「決算に関する方針」を明確にして、会社法にもとづいた経営をする
社長直感による判断を避け、
データを分析すれば、異常にいち早く気づくことができるため、先手を打ってアクションを起こすことが可能。
〜正しく数字を使えば会社は潰れない〜
■1989年以来、初の減収！このとき小山昇はどうしたか
「初の減収」にも、私はまったく動じない。なぜなら、
「何があっても潰れない会社を作るために『数字』で経営をしている」
「『数字』と『事実』にもとづいて意思決定をしている」から。
武蔵野が不測の事態にも大崩れしなかったのは、「データ経営」をしているから。
わが社では、
①生産性
②キャッシュフロー
③事業構造
を数字やグラフで可視化し、データに基づいた未来予測・意思決定・計画立案をしている。データは嘘をつかない。
■コロナ禍でも武蔵野が「びくともしなかった」理由
コロナ禍で打ったアクション３つ
①会社のほとんどの業務をオンライン（テレワーク／在宅ワーク）に以降
・2012年以降、全従業員へipadを支給
ひとり当たりの残業時間が65時間減（月平均）、年間で3億円弱の残業費を削減
削減できる残業費vs導入コスト
・オンライン化により、経費や仕入を圧縮
②緊急事態宣言期間の給料は、全従業員に100％を保証する
売上が減っているのに給料を100％支給できるのは、武蔵野が「現金」を持っていたから。
これまでのデータと貸借対照表の数字から「売上ゼロの状態が仮に1年6ヶ月続いても、今と同額の給料を1年間以上払い続けられる」ことがわかっていた。
会社は、赤字だから倒産するのではない。倒産するのは、現金がないから。
「借金（銀行からの借入れ）は、会社を守る保険に入るのと同じ」
「金利」＝「会社が困った時に助けてもらうための保険料」
③事業構造を変え、新規事業を開始する
ピンチのときこそ会社を変えるチャンス
クリーン・リフレ事業部。
コロナ禍の厳しい状況でも守りに入らずにこうしたアクションを打てるのは、わが社が、会社の以上をいち早く察知するために、「数字」をつぶさに見ているから。
部門ごとの損益（売上や経費）は、毎日更新。時系列で数字を追うことができるため、異常値の発見や損益の予測の役に立っている。
毎月、売上、粗利益、営業利益を「年計グラフ」に落とし込んで可視化。
グラフが下降傾向を示したときや、利益目標と実績に大きな差が出た時（目標を大きく下回った時）はどうすべきかといえば、
「立ち止まらずに、すぐに次の手を打つ」
「そのときできる『最大限の力』を投入する」のが正しい。
■「会社の現状」と「会社の行く先」を数字で理解する
健康診断は、すべて「数字」で示される。
その数字で対策を考える。
経営も同じ。会社の健康状態も、「数字」で評価。
「中小企業の社長の99％は数字を見ていない」という事実。
会社を黒時間するには、売上、粗利、経常利益、経費、借入金、内部保留など、会社の実態を「数字」で把握するべき。
武蔵野の事例をもとに、「会社を黒字にする数字の見方・使い方」「絶対に会社を潰さない数字の見方・使い方」について解説。
中小企業がターゲット。
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