マイクロマネジメントとは、一般的に「管理者である上司が部下の業務に強い監督・干渉を行うこと」を指します。このような状態では、指導者本人は指導をしているつもりでも、実際には部下のやる気を低下させ、最悪の場合は退職に追い込む原因にもなりかねません。
このような上司や指導者にありがちなのが、自分の経験してきたことの「記憶」に任せて指導する方法です。実際にはそこまでストイックでなかったことを「自分たちはこうだった」や「自分たちの時代はもっと厳しかった」と、自分の経験値を過大評価や美化するケースです。このようなやり方は、労働基準法の違反やパワハラにも繋がる可能性があるため、企業でしっかりとマネジメントする必要があります。
そこで今回は、マイクロマネジメントが及ぼす悪影響と対策方法を示すとともに、効果的な人材育成方法を解説します。自社の人材育成に課題がある方は、ぜひ参考にしてください。
マイクロマネジメントとは、上司やリーダーが部下やチームメンバーの業務に強く干渉することを指します。
このような状態はいくら指導者が教育や指導をしているつもりであっても、部下のやる気を低下させたりパワハラとして受け止められたりしてしまい、最悪の場合は退職に追い込んでしまう可能性があるため注意が必要です。
マイクロマネジメントの特徴としては、次のような点が挙げられます。
マイクロマネジメントを行う指導者はマイクロマネージャーと呼ばれ、部下に対して極度に細かい指示を出し、その実行を長く監視しようとします。
これにより、部下の自己決定力が制限され、クリエイティビティや自主性が奪われる可能性があります。
マイクロマネージャーは、常に部下の意思決定に介入し、最終的な判断権を握るのが特徴です。
部下が自主的に考えて判断する機会を与えず、全ての意思決定をマイクロマネージャー自らが行おうとします。
マイクロマネージャーは、部下が管理すべき情報を掌握し、一元的に管理しようとします。
組織内の情報を自らに集中させ、自らが判断して決定を下す傾向が強く、結果として部下の成長機会を奪います。
マイクロマネージャーは、指示を出すことに重点を置きがちで、部下との適切なコミュニケーションが取れないケースがあります。
これにより、部下は目標や役割について不明確なまま作業を進めることとなり、適切な学びや成長機会を失います。
マイクロマネージャーは、成果よりも作業の進め方やプロセスに注目しがちです。
結果を出すことよりも、マイクロマネージャー自身のやり方にこだわるため、部下のモチベーションや生産性の低下を招く可能性があります。
マイクロマネージャーは、部下の能力を過小評価し、信頼せずに自ら管理下に置こうとします。
このような状態は、結果として部下のスキルや経験を活かす機会を奪うことに繋がり、成長を損なう可能性があります。
このように、企業が健全な組織文化を築くためには、マネジャーが適切なバランスを持って指導し、部下の自主性や創造性を尊重することが重要です。
マイクロマネジメントが組織やチームに及ぼす悪い影響は多岐にわたります。以下では、その主な事例について解説します。
マイクロマネジメントは、部下の自主性や自己決定力を奪い、自らの仕事に責任を持つ機会を制限します。
その結果、部下のやる気を低下させ、仕事に対する情熱や興味をなくしてしまう可能性が高くなるでしょう。
マイクロマネジメントは、組織やチームメンバー間の良好な関係性を損なう可能性があります。
チーム内で協力して成果をあげようとしても、マイクロマネージャーが干渉することで、すべてを台無しにするでしょう。
マイクロマネジメントは、部下が新しいアイデアを出しやすい環境を阻害します。
このような状況では、部下が自分の裁量権が制限されていると感じ、自らのアイデアや改善案を積極的に提案することをためらうでしょう。
結果として、企業に新しく革新的な考えが浸透せず、いつまでも古い体質のまま成長できません。
マイクロマネジメントでは、上司やリーダーの指示通りに仕事をすることが重視されるため、成果よりもプロセスやタスクの完了が優先されるケースがあります。
これにより、本来の目標達成が遅れたり、パフォーマンスが低下する可能性が高いでしょう。
マイクロマネジメントの下では、部下のもつスキルや能力が活かされず、ポテンシャルが発揮されないままとなります。
部下の成長やキャリアの機会が制限されることで、組織やチームの長期的なパフォーマンスにも悪影響を及ぼす可能性があるでしょう。
その結果、企業本来の目的が達成されず、大きな損失を招くことになります。
マイクロマネジメントをする上司やリーダーは、部下の仕事に注目し、本来自分がすべき仕事をしていないケースがほとんどです。
そのため組織がまとまらず、結果として企業や組織が求める目標や結果を達成できずに、ただ大切なリソースを無駄にしてしまうでしょう。
マイクロマネジメントには、このような悪影響を及ぼす可能性があります。そこで、十分な資質と能力を持ったリーダーを育成することが重要です。
マイクロマネジメントをしないための、マネージャーに必要な能力について解説します。
マネジメントを行うチームリーダーが高いコミュニケーション能力を発揮することで、チームメンバー間においても円滑なコミュニケーションを行うことができます。
例えば、ある1つのプロジェクトを進める中で、リーダーが積極的にメンバーとコミュニケーションを取り、共有すべき情報や整理すべき情報をまとめて日々進捗管理することで、メンバー同士がそれぞれの役割に合わせた情報を提供しやすくなります。
そこでマネジメントを行うリーダーには、適切な情報の共有、フィードバックの提供、相手の意見に対する適切な対応が必要です。
マネジメントを行うチームリーダーには、強いリーダーシップ能力が必要です。
リーダーシップ能力を発揮することで、いつ、だれが、何を、いつまでにすべきかを明確にチームに落とし込むことができます。
また、進捗管理を行う途中にボトルネックがあり、業務が思うように進まない時でも、強いリーダーが指示出しを行い、チーム内で役割分担することで、多くの問題や課題を克服し、目標を達成しやすくなるでしょう。
このように、マネジメントを行うチームリーダーには、チームのメンバーを指導し、方向性を示し、組織やチームの目標達成に向けてリードする能力が必要です。
マネジメントを行うチームリーダーには、問題解決能力も必要です。
問題解決能力はビジネスで求められる高いスキルの1つで、このスキルを持つ人は、冷静でスピーディに課題や問題を解決することができます。また、問題に対してポジティブに取り組むことができるため、失敗を次のチャレンジへの糧にすることができるでしょう。
問題解決能力を向上するためには、日頃から思考力や行動力を鍛えることが必要です。また、問題解決の3つのステップとして、問題の把握、解決策の検討、解決策の実行を挙げることができます。
さまざまなチームが直面する問題を解決するためには、論理的思考力や問題解決スキルが必要です。そこでチームリーダーとなる方は、日頃から物事を論理的に考え、合理的に問題を解決できるスキルを養うトレーニングが求められるでしょう。
マネジメントを行うチームリーダーには、高い協調性のある人材が求められます。
協調性とは、チームや組織の中で、他者への協力やサポートを通じて全体の生産性を上げる能力です。
協調性のある人は、チームワークを大切にする姿勢や、コミュニケーション能力が高い、人の意見を聞く傾聴力が高い、目的達成意欲が高い、チームの目標に向かって自らの役割を理解し取り組めるといった特徴があります。
マネジメントを行う際は、リーダー自身もチーム内のメンバーと協調して働くことが求められます。そのため、自己中心的な態度や、他のメンバーとの対立を引き起こすような態度をとってしまう人材では務まらないポジションです。
マネジメントを行うチームリーダーには、プロジェクトマネジメント能力が必要です。プロジェクトマネジメント能力とは、組織やチームが取り組むプロジェクトを遂行するにあたり、まずは目標となるゴールを設定し、そこに向かうまでのプロセスを論理的に組み立てていく能力です。
プロジェクトマネジメントのスキルには、プロジェクトの計画、実行、モニタリング、コントロールなどの各段階を適切に管理する能力が必要となります。そこで、チームマネジメントを行うチームリーダーには、業務における専門的な知識と豊富な経験、問題や課題を解決する能力が求められるでしょう。
マネジメントを行うチームリーダーには、チーム内のモチベーション管理能力も必要です。モチベーション管理能力とは、チームメンバーのモチベーションを高めたり、維持するために必要な能力のことを指します。
モチベーション管理の手法としては、チームメンバーをよく観察し、各メンバーがどのような業務を行う時に高いモチベーションで取り組めているかのデータを収集し、そのデータ分析から、適切な人材配置と業務の施策を実施することなどがあります。
モチベーション管理を行うことで、組織やチーム全体の成果が高まるだけでなく、個々のメンバーの生産性の向上や離職率の低下などの効果を期待できるでしょう。
モチベーション管理能力を身につけるためには、チームメンバーとのコミュニケーションを密にし、それぞれのメンバーごとの得意分野やニーズを理解することが重要です。また、各メンバーに、自分が管理する組織やチームで働く魅力を提供することも、モチベーション管理には欠かせない要素となります。
このように、チームマネジメントを行うチームリーダーには、チームメンバーのモチベーションを高め、メンバーがチームの目標に向かって効率的に働くことができるようにサポートする能力が必要です。
マネジメントには多くの能力やスキルが必要ですが、それらを身につけることで、より効率的かつ生産的なチームを形成することが可能となります。
マネジメントにおいて、進捗管理は非常に重要な能力の一つです。
進捗管理とは、プロジェクトやタスクの進行状況を把握し、計画通りに進めるための管理手法です。進捗管理を上手に行うことで、タスクの期日に遅れたり、品質の低下などを防止することができます。
マネジメントで進捗管理を行うためには、まず計画を立て、タスクを細かく分割し、期日を設定することが大切です。その後、進捗状況を定期的に確認し、予定通り進んでいるかどうかを確認します。もし遅れが生じていた場合は、原因を特定し、適切な対応策を講じます。
また、進捗管理はチーム内のコミュニケーションを円滑にするためにも重要です。進捗管理を通じて、チームメンバー同士がタスクの進行状況を共有することで、チーム全体の意識統一が図られるでしょう。そのため、進捗管理に関しては、事前の計画や適切なツールの活用、チームメンバーとのコミュニケーションを円滑にすることが重要です。
このように、進捗管理を行うことにより、生産性を高め、トラブルを早期に発見することができます。また、進捗管理によってチームメンバーのモチベーションを高め、チーム全体のパフォーマンス向上にも期待ができます。
マネジメントを実行する際は、次の業務プロセスを踏むことで、多くの業務を円滑に遂行できるでしょう。
以下では、マネジメントを成功に導く業務プロセスを解説します。
ビジョンマネジメントとは、組織やチームのビジョンを共有し、浸透させるためのマネジメント手法です。
ビジョンとは、組織やチームが達成したいと願う理想的な未来像のことであり、それを共有することで、組織やチームの一体感を高め、目標達成に向けた方向性を示すことができます。
ビジョンマネジメントにおいては、経営者やリーダーが自らのビジョンを明確にし、それを組織やチームに浸透させることが重要です。
具体的には、ビジョンを明確にした上で、組織やチームのメンバーに伝え、共有する必要があります。また、ビジョンが組織やチーム内に深く浸透するように、定期的な会議や報告会を行い、目標に向けた取り組みを進めていくことも必要です。
ビジョンマネジメントは、次に解説する「戦略マネジメント」にも関係します。戦略マネジメントは、ビジョンを実現するための具体的な戦略を立て、実行することです。
ビジョンと戦略は密接に関連しており、ビジョンを達成するためには、適切な戦略を立て、実行する必要があります。
ビジョンマネジメントにおいては、ビジョンを明確にし、組織やチームに浸透させることが重要です。
戦略マネジメントとは、企業の経営戦略を研究し、中長期的な戦略策定と実行するためのマネジメントを行う手法です。戦略マネジメントの目的は、企業が持続的な競争優位を確立し、経営目標を達成することにあります。
経営戦略とは、企業が進むべき方向性を示す大局方針で、持続的な市場における競争優位を確立するために設定します。そのため経営戦略では、企業が取るべき方向性や、競合他社との差別化を考えることが必要です。また、戦略的に選択した事業領域に経営資源を集中し、効率的に運用することが求められます。
戦略マネジメントは、このような経営戦略を企画し、実行するために必要なマネジメントの手法です。
組織やチームの立ち位置や業務内容によっては、戦略マネジメントの領域が大きく異なるため、リーダーには適切な戦略目的をチームに浸透させることが大切です。
PDCAマネジメントとは、企業や組織が目標達成や業務改善を行うために用いられる、PDCAサイクルをベースとしたマネジメント手法のことです。
PDCAとは、Plan（計画）、Do（実行）、Check（評価）、Action（改善）の頭文字をとったものです。PDCAサイクルは、この一連のプロセスを繰り返すことで、目標達成や業務改善を行います。
PDCAマネジメントは、目標を達成するための明確な計画策定や、実施の過程での進捗状況の確認や評価、必要に応じた改善策の検討や実行を行い、継続的な改善を促すことができます。また、PDCAサイクルと同様に、長期的に継続して実施することによって、成果を発揮するマネジメント手法の1つです。
メンバーマネジメントとは、チームや組織のメンバーを育成・管理し、生産性を高めることを目的としたマネジメント手法です。
チームマネジメントは、メンバーのモチベーションを上げて組織として牽引するための手法であり、チームメンバーを育成・マネジメントし、生産性を上げていくのが目的です。
上記のように、チームマネジメントの成功には、まず「組織としてのビジョンや目標の設定」をして「企業の経営戦略との整合性」を考え「PDCAサイクルを回して業務の精度を高める」ことを達成するために「メンバーマネジメント」を行います。これにより、組織やチームが一丸となって成功へ進めるようになるでしょう。
コーチング型マネジメントでは、従業員の成長と能力開発を重視するため、マネージャーが従業員のポテンシャルを最大限に発揮できるようにサポートを行います。
以下では、コーチング型マネジメントで優秀な人材を育成する方法について解説します。コーチング型マネジメントにおける人材育成のプロセスは、次の通りです。
まずは、マネージャーと従業員が共同で目標を設定し、明確に定義しましょう。
目標は具体的で測定可能であり、従業員の関心や成長の方向性に合致している必要があります。
明確な目標の設定と定義により、結果に対する評価とフィードバックを正確に行うことが可能です。
マネージャーと従業員が定期的にミーティングやフィードバックを通じて、オープンなコミュニケーションと良好な関係を構築しましょう。
ここでは、従業員の意見や考えを尊重して、その意図や目標に対して深く理解することが大切です。
コーチング型マネジメントでは、マネジャーが質問を通じて従業員の洞察や自己理解を引き出し、考え方や視点を深めるための対話を促すことが重要です。
そのために、マネージャーが従業員の成長を支援し、問題解決能力を高めるための質問を適切に行う必要があります。
定期的なフィードバックを通じて、従業員の成果や成長の進捗状況を振り返りましょう。
その際に、マネージャーが具体的なフィードバックや行動計画を提供することで、改善の機会を共有することが大切です。
そのため、マネージャーは常に従業員に寄り添いながら、業務を遂行する必要があります。
コーチング型マネジメントでは、マネージャーが従業員の自己啓発を促進します。
そのため、マネージャーが教育やトレーニングの機会を提供し、従業員が自己成長するためのリソースやツールの提供を行います。
そうすることで、従業員が主体性を持ちつつ、組織の目標達成に向けた能力開発が可能となるでしょう。
コーチング型マネジメントでは、マネジャーが従業員に対して自己責任と主体性を奨励します。
そのため、マネージャーは従業員が自らの成長に責任を持ち、自己管理能力を発揮できるように支援することが大切です。
自己責任と主体性の奨励とは、業務を従業員に丸投げすることではありません。重要なことは、あくまでも従業員が自らの業務に積極的に取り組み、マネージャーが目標の達成をサポートすることです。
コーチング型マネジメントでは、成果や成長を達成した従業員に対して、適切な評価と報酬を与えることが重要です。
適切な評価や報酬を与えることは、従業員のモチベーションを高め、更なる成長と努力を促すことに繋がります。
そのため、評価や報酬の基準を明確にしておくことも重要です。
上記のように、コーチング型マネジメントでは、従業員それぞれのニーズや目標に合わせたアプローチを取ることが重要です。コーチング型マネジメントでは、マネージャーが従業員との良好な関係を構築して成長と能力開発を支援することで、組織全体のパフォーマンス向上に寄与します。
このように、もしマイクロマネジメントを行ってしまうと、上司の過度な干渉によって従業員のモチベーションの低下を招き、組織そのものが崩壊する可能性があります。
そこで、マイクロマネジメントが社内で起きている可能性がある場合には、迅速に対応することが重要です。
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