タイトル：Amazonのすごい人事戦略
著者：佐藤将之
▲引用：Amazonのすごい人事戦略
著者略歴
エバーグローイングパートナーズ代表取締役、事業成長支援アドバイザー
セガ・エンタープライゼスを経て、アマゾンジャパンの立ち上げメンバーとして2000年7月に入社。サプライチェーン、書籍仕入れ部門を経て、2005年よりオペレーション部門にてディレクターとして国内最大級の物流ネットワークの発展に寄与。2016年、同社退社。現在は鮨職人として日本の食文化の発展に携わるとともに、成長企業での15年超の経験を生かし、経営コンサルタントとして企業の成長支援を中心に活動中。
ファシリテーターの感想・おすすめのポイント
社員と組織が最高のパフォーマンスを発揮し、接続的に成長し続ける、ジェフ・ベソスが考えた究極の仕組み
世界最強企業の採用・育成・目標管理がこれ１冊でわかる！
目次
はじめに
毎年20％成長を続ける世界最強企業の秘密
Chapter１ アマゾンの人事は何がすごいのか？
基本的な考え方と概要
Chapter２ アマゾンのすべての基盤「OLP」
14箇条の秘密
Chapter3
アマゾンの人事がより理解できる５つのキーワード
アマゾニアンたちの口癖
Chapter4 Amazonの採用
最高の人材を獲得する精度と戦略
Chapter5
Amazonの育成
アマゾニアンに求められるスキルと思考
Chapter6 アマゾンの目標設定＆評価
人と組織の成長を確実なものとする仕組み
Chapter7 Amazonのリーダー研修
最強企業の幹部の育て方
おわりに
Culitivate culture（アマゾンは文化の創造に貪欲）
本書の要点
はじめに
毎年20％成長を続ける世界最強企業の秘密
成長の原動力は「人事戦略」
アマゾン最大のイノベーション「OLP」
アマゾンの人事戦略は最初から完成していたわけではない
本書の概要
Chapter１ アマゾンの人事は何がすごいのか？
基本的な考え方と概要
１．【行動理念】最強企業の原動力「OLP」
アマゾンの根幹をなず14箇条
OLPの誕生前夜
なぜOLPがつくられたのか
OLPを考えた2人のジェフ
リーダーだけの指針ではない
人事における最大のイノベーション
２．【採用】自分よりも優秀な人を採用する
ベソスの人材への考え方
マネージャーの仕事の6割は人事
採用で厳選しているから働きやすい職場が保たれる
３．【目標設定＆評価】20％成長を実現するメトリックス文化
会社の目標と個人の目標が連動
数字を上げれば何をしてもOK,ではない
目標が曖昧だと人も組織も成長できない
４．【責任範囲】ジョブ・ディスクリプションで明確化された仕事
仕事の範囲があいまいだと目標も曖昧になる
仕事や責任範囲を明確化するメリット
５．【コミュニケーション】密な週１ペースのOne on One
1対1の対話を重視
One on Oneは部下が主役
６．【組織形態】フラット＆シンプルな段階構造
風通しが良いアマゾンの組織風土
階層が少ないアマゾンの組織
上司と部下のシンプルな関係
７．【データベース】誰でも自由に情報にアクセスできる
データベースへのアクセス
ファクトベースの議論や新しいチャレンジがしやすい
８．すべて有機的につながるアマゾンの人事戦略
点でなく面で理解する
Chapter２ アマゾンのすべての基盤「OLP」
14箇条の秘密
１．Customer Obsession – 顧客へのこだわり
お客さま起点で考える
「他社がしているから我が社も」とは考えない
損をしてもお客さまに喜んでもらう
目指すは地球でいちばん
コラム：過剰包装とベソスの世がマット
２．Ownership – オーナーシップ
社員全員が当事者意識を持つ
常に「自分が経営者ならどうする？」と考える
３．Invent and Simplify – 創造と単純化
イノベーションはアマゾンの生命線
既存の改良も大事
４．Are Right, A Lot – 多くの場合正しい
リーダーも間違えることはある
失敗を許容しない組織にチャレンジは生まれない
５．Learn and Be Curious – 学び、そして興味を持つ
アマゾンにとってのターニングポイント
進化し続けるために学び続ける
６．Hire and Develop the Best – ベストな人材を確保し育てる
自分より優秀な人材を探せ
採用した人が責任を持って育てる
７．Insist on the Highest Standards – 常に高い目標を掲げる
翌日配送はゴールじゃない
サンドバッキングを許さない
８．Think Big – 広い視野で考える
より広い視野で、より高い視座で
間落とし20％の成長に不可欠な思考
アマゾンでいちばん頻繁に使われている言葉
コラム：1万年時計
９．Bias for Action – とにかく行動する
完璧なプランより早いスタート
ダッシュボタンは失敗作ではない
クイック・アンド・ダーティでビジネスを回す
１０．Frugality – 質素倹約
アマゾンはコストにシビア
Make Impossible Possible
節約することがお客さまを喜ばせる
１１．Earn Trust – 人々から信頼を得る
人に敬意を払えない人は不要
自己批判できる人が信頼を得られる
１２．Dive Deep – より深く考える
アマゾンの会議の常套句
KPIをもとに深堀りする
重箱の隅をつつくのではなく本質を突く
１３．Have Backbone; Disagree and Commit – 意見を持ち、議論を交わし、納得したら力を注ぐ
後出しジャンケンは許さないアマゾン
前段のメッセージ
後段のメッセージ
１４．Deliver Results – 結果を出す
OLPの「締め」のメッセージ
結果を出せば肯定される
１５．OLPを定着させる試み
常に目に入るところに点在させる
共通言語として日頃から使い続ける
１６．OLPは永遠に未完成
環境が変われば求められる資質も変化する
OLPの最初と最後は特別
１７．OLPは世界共通。過程でも人生でも
ローカライズする必要はない
OLPは日常生活にも使える
コラム：LinkedInやメールの返事がすぐ来るアマゾン
Chapter3 アマゾンの人事がより理解できる５つのキーワード
アマゾニアンたちの口癖
１．Be peculiar – 変わり者であれ
「頭がおかしい」は褒め言葉
本社ビルのシロクマに刻まれた言葉
コラム：変わり者の証、ペッキー
２．Vocally Self Critical – 自分で自分のことを自己批判できる
人からの指摘を真摯に受け止める
３．Work hard, Have fun, and Make history – 一生懸命、かつ楽しみながら働いて、歴史をつくろう
いつのまにか社内で広まった言葉
歴史をつくれ
４．Customers Rule! – すべてはお客さまが決める
コスト削減の貢献を表彰する
創業時の想いを忘れない
５．Still Day1 – まだ1日目
なぜベソスは本を書かないのか
決して完成しない企業
６．なぜアマゾンでは多くの標語がうまれるのか
ベンチャー時代の名残の言葉
標語にはメッセージが込められている
コラム：社内表彰のいろいろ
Chapter4 Amazonの採用
最高の人材を獲得する精度と戦略
１．会社一丸で採用に貪欲なアマゾン
なぜアマゾンのマネージャーはLinkedInを使うのか
アマゾンでさえも人材不足
大学の授業料を肩代わりしても優秀な人材がほしい
２．アマゾン採用の基本方針
９割は中途採用
人事部ではなくハイヤリング・マネージャーが採用する
学籍は無関係
３．予算の確保はJDの作品
ハイイヤリング・マネージャーの役割と責任
JDを作成する
採用までの流れ
４．アマゾン採用チャネル
職安も有効なチャネルの１つ
ヘッドハントの活用
リファーラル（紹介）精度
５．書類選考／一次面接
リクルーターから送られてくるレジュメを見る選考
一次面接では主にスキルをチェック
６．二次面接
複数の面接官を指名し、数回の面接を行う
キックオフミーティング
１対１で面接することが重要
７．採用で見るポイントはWhatではなくHow
再現性のカギ
OLPを元に深堀して話を聞く
８．アマゾンの面接のコツ「STAR」
状況・責務・行動・結果の確認
再現性の裏付けする
９．アマゾンの面接を必ず聞かれる質問
「どんな失敗をしてきましたか？」
失敗をポジティブにとらえるアマゾン
１０．採用の決定方法＆基準
VOTE（投票）する
ハイヤリングミーティングを聞く
「エッジはノー」
コラム：パスウェイ制Chapter5 Amazonの育成
アマゾニアンに求められるスキルと思考
度
１１．パーレイザー制度
アマゾン独自の社内□
アマゾンとフィットを見極める
採用に対する絶対的な権限を持つ
パーレイザーの歴史
パーレイザーコミッティー
パーレイザーのトレーニング方法
コラム：アマゾンの人材募集は常にオープン
Chapter5
Amazonの育成
アマゾニアンに求められるスキルと思考
１．アマゾンの育成に対する基本的な考え方
ハイヤリング・マネージャーが育成する
SL理論に基づいて育成する
一人ひとりにカスタムした育成
２．メンター制度とバディ制度
放ったらしが発生する日経企業
メンター制度
バディを決める
３．育成ベースになるSL理論
米国上場企業でメジャーな考え方
4つの段階で育成方法を変えていく
４．ローンチプランをつくる
３カ月の試用期間の計画
ボウリングのピンを見せる
試用期間で何を見るのか
５．アマゾンで教え込まれるスキルの一例
文章力
ワーキング・バックワーズ
面接スキル
６．自分を追い抜く人材を育てる
次のステージで躍らせる
自分を追い抜く人材を育成することが評価の対象
７．アマゾンは世の中の人材も育成支援する
キャリアチョイス制度はなぜできたのか？
人が能力を発揮して世の中をよくすることを応援したい
コラム：アマゾンでは上司が看護婦、部下が医者
Chapter6 アマゾンの目標設定＆評価
人と組織の成長を確実なものとする仕組み
１．人事評価についての基本的な考え方
直属の上司が評価する
評価は一方通行ではなく360度評価
２．中間と期末の2回で評価する
アマゾンの評価サイクル
目標設定の時期
中間評価
期末評価
３．自分でKPIを決める
上司が目標を決めていては部下は成長できない
C.O.D.のKPIをつくったエピソード
４．アマゾン流、目標設定のコツ
SMARTに考える
去年と同じ目標は×
５．1週間単位でメトリックスをチェックする
年間予算を52週に分割する
アマゾンは巻き返しが早い
コラム：私の失敗談（評価のズレ）
６．中間評価では定性、最終評価は定量・定性で見る
評価は2軸で行う
中間は定性を中心に見る
最終評価は定量・定性の両方を見る
７．360度評価で公平さを担保する
同僚からのピア・レビューをもらう
ピアはOLPをチェックする
なぜ人事評価は難しいのか
８．世界規模で評価を調整するOLR
上司による評価のばらつきを是正する
世界で評価を統一するキャリブレーション
部下に適正な昇給・昇進をさせないと評価が下がる
策セッションプランをつくる
９．ナインブロックで評価を確定する
どのブロックにいるかを知らせる
各ブロックの意味合い
評価の伝え方・タイミング
Chapter7 Amazonのリーダー研修
最強企業の幹部の育て方
１．アマゾンにおける「リーダー」とは
マネージャーとリーダーの違い
ナインブロックの左上から選抜される
２．Leader of Leaders研修とは
アマゾンのリーダー育成研修
1週目と2週目、2つのプログラム
３．Leader of Leaders 研修1週目
ロースプレイ
「みなさんは電球会社の社員です」
想定外の事態が勃発
フィードバック
４．Learder of Leaders研修2週目
問題解決のプレゼン退会
実際の問題の解決策をプレゼンする
プレゼンから実際のソリューションに結びつける
５．世界最高峰のコーチングサービス
プロによる合計12時間のコーチング
私の人生を変えたコーチング
コラム：ファミリーデーの幹事も研修の１つ
６．アマゾンのリーダーに大切な思考
「Think outside the box」
おわりに
Culitivate culture（アマゾンは文化の創造に貪欲）
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最後までお読みいただきありがとうございました。