タイトル：ザ・モデル
著者：福田康隆
▲引用：ザ・モデル
著者略歴
株式会社マルケト代表取締役社長アジア太平洋日本地域担当プレジデント。1972年生まれ。早稲田大学卒業。ハーバード・ビジネススクールGeneral Management Programを修了。1996年に日本オラクルに入社し、セールスコンサルタントとして勤務。2001年に米オラクル本社に出向。2004年米セールスフォース・ドットコムに転職し日本市場におけるオペレーションを担当。翌年、同社日本法人に着任。以後9年間にわたり、専務執行役員兼シニアバイスプレジデントとして日本市場における成長を牽引してきた。2014年6月マルケト入社と同時に代表取締役社長に着任し、2017年10月には株式会社マルケト代表取締役社長アジア太平洋日本地域担当プレジデントに就任。創業3年目でベストカンパニー受賞、小規模部門で1位入賞。アレン・マイナー氏が会長を務めるJAPAN CLOUDのアドバイザー、ユーザベース「SPEEDA」事業マネジメント・アドバイザーをはじめ、SaaS領域のスタートアップのメンター、アドバイザーとしても活躍中です。
ファシリテーターの感想・おすすめのポイント
今回ご紹介するのは
≪ザ・モデル≫≪マーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスの共業プロセス≫です。
著者は、≪福田康隆（ふくだやすたか）≫氏。
本書は、≪SaaS時代の成長戦略とオペレーションの全体像がわかる究極のプレイブック≫です。
目次
はじめに
第1部 アメリカで見た新しい営業のスタイル
第1章 マーク・ベニオフとの出会い
第2章 営業のプロセス管理
第3章 「ザ・モデル」のその先へ
第2部 分業から共業へ
第4章 2つの変化
第5章 分業の副作用
第6章 レベニューモデルの創造
第3部 プロセス
第7章 マーケティング
第8章 インサイドセールス
第9章 営業（フィールドセールス）
第10章 カスタマーサクセス
第4部 3つの基本戦略
第11章 市場戦略
第12章 リソースマネジメント
第13章 パフォーマンスマネジメント
第5部 人材・組織・リーダーシップ
第14章 人材と組織
第15章 リーダーシップ
おわりに
本書の要点
はじめに
第1部 アメリカで見た新しい営業のスタイル
第1章 マーク・ベニオフとの出会い
営業の可能性に目覚めた瞬間
この本に書かれているやり方を、そのままマーケティングから営業のプロセスに当てはめることができれば、予算やリソースを投入して、どれだけのスループット（売上）を生み出せるだろう。
さらに、ボトルネックを見つけて継続的な改善を加えていく手法を取り入れれば、圧倒的な競争優位に立てるのではないか。
→ザ・ゴールの話。どう本編につなげるか。
第2章 営業のプロセス管理
営業の「分業体制」
マーケティング、インサイドセールス、フィールドセールスの分業体制による営業
高度なリード管理と営業のプロセス
単に分業というだけではなく、プロセスがきちんと整理されていることだった。
違いはそのプロセスをシステムで管理していることだ。
分業すれば、同じリズムの仕事に集中することができる。
測定できないものは管理できない
各プロセスを担う部門のパフォーマンスを評価する中間指標を設定し、どこがボトルネックなのかを把握し、すぐに対策が打てるということにある。
第3章 「ザ・モデル」のその先へ
新規リードはいつか頭打ちになる
「新規リードが永遠に増え続けることはない」
６５％のリードは時間がかかっても戻ってくる可能性がある
「失注と未商談リード」はこれ以上リード獲得コストがかからないということ。
第2部 分業から共業へ
第4章 2つの変化
従来の営業では通用しない時代に
残念だが、そのやり方ではもはや通用しない時代になった。
顧客の購買検討プロセスの変化
しかし、同じくらい負荷に思う人を増やすことは確実だ。
■顧客とのエンゲージメントが重要な時代に
■営業が接点を持つ前に勝負はついている
■データ分析から顧客の行動を理解する
第5章 分業の副作用
部門間の対立が生み出す「負のループ」
→負のループとは何か？
分業から共業へ
■グループに分けると、人は敵対する
■協力せざるを得ない目標を与えよ
■チーフ・レベニュー・オフィサー（CRO)がリードする時代
第6章 レベニューモデルの創造
実践で通用するモデルとは
プロセスを動かすのは最終的には人間。
顧客ステージの設計
実際のオペレーションに活かすために重要なのが「顧客ステージ設計」である。
顧客ステージを設定するうえで重要な概念が３つある。
「チャネル」「施策・コンテンツ」「移行判断基準」である。
第3部 プロセス
第7章 マーケティング
マーケティング部門は「オーケストラの指揮者」
マーケティング部門が指揮者として施策をオーガナイズする必要がある。
最も大きな変化が起きているのは、マーケティングコミュニケーションだろう。
もはや自社のウェブサイトに訪れた見込み客に対して、門を閉ざすような情報提供では立ち行かなくなる。
→マーケティングコミュニケーションで起きている変化とは？
第8章 インサイドセールス
労働集約型からインテリジェンス集団へ
どれだけ業務効率を上げられるかが成果に直結するのがインサイドセールスなのだ。
■リードスコアリングでフォローの優先順位をつける
■リードフォローのタイミング設定を自動化する
■事前情報をもとに会話できる
■リサイクルリードの定期的な掘り起こし
第9章 営業（フィールドセールス）
商談のフェーズ管理
「商談」というステージの中は、さらに細分化してフェーズ管理を行い、パイプラインやフォーキャスト（予測）の管理を行う。
フェーズ１「リード以上、商談未満」
フェーズ２「ビジネス課題の認識」
フェーズ３「評価と選定」
フェーズ４「最終交渉と意思決定」
フェーズ５「稟議決済プロセス」
第10章 カスタマーサクセス
カスタマーサクセスは会社の文化
カスタマーサクセスは、双方の利害が一致したところに生まれた部署であるという点が画期的であり、競合他社との差別化につながった。
カスタマーサクセスと営業が融合する時代へ
コンサンプションベースの課金（利用料に応じた課金）モデルが増えてきたからだ。
これからは、新規契約を獲得するという仕事の重要性は薄れていき、中長期的に利用・拡大につなげられる能力を持った人材が中核的な存在としてますます必要とされる時代になるだろう。
第4部 3つの基本戦略
第11章 市場戦略
「選択と集中」ではなく「二股モデル」
異なる市場セグメントに均等に投資する戦略を「Bifurcation（二股）」モデルと呼ぶ。
オセロに学ぶ市場戦略「天王山を獲る」
その場の思いつきで手を考えているか、勝つためのセオリーを知っているかの差である。
第12章 リソースマネジメント
トップラインをどう作るか
企業経営において利益やキャッシュフローは大切だが、トップライン、つまり受注や売上が増えない限り、利益もキャッシュも産まれない。
セールスキャパシティを計算する
販売量はセールスキャパシティと連動する。
→セールスキャパシティとは何か、なぜ重要なのか？
第13章 パフォーマンスマネジメント
優れたマネジメントは数字をどのように見ているか
大切なのはデータを鵜呑みにせず、数字から今何が起きているかを想像する力だ。
絶対値ではなくトレンドを重視
指標を見るときは、瞬間を切り取ったスナップショットではなく、トレンドを見ることを意識したほうがよい。
第5部 人材・組織・リーダーシップ
第14章 人材と組織
ビジョン・ミッション・バリュー
全員の力を結集するために必要なのは「ビジョン・ミッション・バリュー」だ。
ビジョンは「目標とする場所」
ミッションは「なぜそこへ行こうとするのか」
バリューは行動を決める「価値基準」
第15章 リーダーシップ
「増幅型リーダー」と「消耗型リーダー」
メンバー能力を最大限に引き出す「増幅型リーダー」
メンバーを消耗させる「消耗型リーダー」
「増幅型リーダー」は才能ある人たちをつなげるマグネットのような存在であり、「消耗型リーダー」は自らの帝国を構築する。
おわりに
いかがでしたか？この本からあなたの課題の解決につながる情報は見つかりそうですか？
今回ご紹介した書籍に、少しでも興味が沸いた際は、是非以下のリンクから本書の購入後ご検討ください。
【本書のAmazon紹介ページを確認する】
アルマ・クリエイションでは、日本最大級の読書会「リード・フォー・アクション」を運営しています。
リードフォーアクションは、日本最大級の、“行動するための読書会”ネットワークです。
話題の本の感想を分かち合ったり、仲間と一緒に読むことで、内容をより深く理解したり、新しい自分に出会ったり、同じ問題意識をもった仲間たちと解決方法を見つけ出すことができます。
気になる方は以下のリンクから、リードフォーアクションの情報をメールで受け取ることができますのでお気軽に会員登録をしてみてくださいね。
他の書籍も気になる方は以下のリンクからご自分にあった書籍を探してみてくださいね。
最後までお読みいただきありがとうございました。